Peter Drucker nazywał robienie właściwych rzeczy wyrazem przywództwa, a robienie rzeczy we właściwy sposób przejawem zarządzania. Lean ze swoim 5S dodaje by robić rzeczy…. we właściwej kolejności. Spójrzmy więc co to może oznaczać w pracy intelektualnej.
Drugie S czyli po japońsku Seiton jest tłumaczone na język polski jako systematyka. Systematyka najczęściej rozumiana jest jako podział czegoś na wspólne grupy, tak jak systematyzuje się na przykład gatunki organizmów żywych. Wydaje mi się, że polskie tłumaczenie nie pozwala uchwycić intuicyjnie tego, co jest właściwą wartością wynikającą z 2S i dlatego bardzo lubię angielską wersję, czyli “set in order” – ułóż w porządku.
Co się dzieje na etapie wdrażania drugiego “S” w środowisku produkcyjnym? Gdy mamy na stanowisku pracy tylko potrzebne narzędzia i materiały, widoczną różnicę zaczyna odgrywać ich kolejność, ich ułożenie przestrzenne. Przykład – jeśli najczęściej używamy wkrętaka a kombinerek tylko raz na sto operacji, to wydaje się jasne, co powinno leżeć najbliżej nas. Najbliżej oraz najwygodniej. Redukujemy w ten sposób straty czasu, niepotrzebnego ruchu, zmniejszamy ryzyko urazów związanych z niepotrzebnym sięganiem po coś daleko.
A co ze środowiskiem pracy intelektualnej? Jak już pisałem nie chodzi o sprzątanie biurek, choć niektórym mogłoby się to przydać :). W branży, o której piszę, te same prawidła można zastosować po pierwsze do informacji, a dalej do narzędzi składających się na nasz system dostarczania wartości, towarzyszące temu czynności i ceremonie, takie jak spotkania.
Zacznę od trywialnego przykładu. Przypomina mi się kolega z pracy, który miał w swojej przeglądarce ustawioną jako stronę startową własny plik HTML z linkami do potrzebnych mu narzędzi, środowisk, itp. Też mi wynalazek! – można powiedzieć. Nim coś wyśmiejesz, zastanów się proszę..
Ile razy dziennie odpalasz Jirę i ile razy szukasz w niej tego samego projektu, albo filtra? Ile razy wchodzisz na stronę pokazującą status buildów Jenkinsa, albo kalendarz zespołu i zamiast jednego kliknięcia zaczynasz od paska adresu w nadziei, że z pomocą przyjdzie historia wyszukiwania?
Podobne przykłady odnoszą się do całego strumienia dostarczanej przez nas wartości w postaci usług lub produktów. Ile razy pchamy coś mówiąc obrazowo z lewej na prawą, by zatrzymać się z okrzykiem – czekajcie a testy! Jak najbardziej na miejscu jest tu zwinne pytanie czy w duchu układania czynności we właściwej kolejności, nie powinniście zacząć ich pisać wcześniej, aktualizować je w odniesieniu do zmian w funkcjonalności a tym samym zapewnić sprawny przepływ wartości.
Takie same straty tyczą się spotkań. Te odbywają się często nie wtedy, kiedy powinny, ale częściej kiedy mogą, biorąc pod uwagę zajętość ludzi. No właśnie! Zajętość! Zmora zajętości, której niekoniecznie towarzyszy produktywność czy wytwarzanie wartości. Ostatnio trafiłem gdzieś na Twitterze na wątek o organizowaniu spotkań typu review, retro i planowania w ciągu. No bo tak ludzie mają czas, wtedy mamy salkę no i co najważniejsze najstraszniejsze – miejmy to już za sobą! Obsesja zajętości, wykorzystanie zasobów (sala i czas) oraz forsowanie ludzkiej uwagi ponad maksimum. Bez refleksji nad tym, jak zaangażowany może być zespół w czasie planowania po innych wyczerpujących spotkaniach. Takich przykładów nienależytego porządku można by mnożyć w nieskończoność.
Na koniec, najcięższy wagowo wymiar zastosowania 2S. Poza narzędziami, repozytoriami informacji, czy spotkaniami, konieczność skupienia na właściwej kolejności rzeczy można odnieść do backlogu, z którym pracujecie. Naturalnie, mamy przecież osobę, która za to odpowiada. W duchu Druckera to ta osoba jest przywódcą, by zapewnić nam właściwe zadania do wykonania. Tylko czy to zdejmuje z zespołu obowiązek myślenia, refleksji i, jeśli trzeba, kwestionowania tego, co następne?
Nie dajmy się zwieźć temu, że zrobi to za nas system. Ani w Scrumie, ani w Kanbanie. Ostatnio rozmawiałem z Tomkiem Pawlakiem o tym, co w Kanbanie odpowiada Scrumowemu planowaniu (polecam jego wpis). Zrozumiałem, że osoby, które nie doświadczyły prawidłowego kanbanowego spotkania uzupełniającego (replenishmentu) ani właściwego kanbanowego daily, mogą mieć wrażenie, że w Kanbanie zaciąga się po prostu pierwsze lepsze dostępne zadanie. Nie. Po pierwsze na tablicy powinny znaleźć się tylko rzeczy ważne (jako efekt sortowania), by nie rozpraszać zespołu. Po drugie, każdy akt akceptacji zadania (wydarzenie “pull”) powinno być poprzedzone pytaniem, i to nie tylko zadanym sobie w głowie, o to, które zadanie ma teraz dla nas największą wartość? Które powinienem rozpocząć pod kątem powiązanych z nimi charakterystyk ryzyka czy kosztów opóźnienia?
Zastanów się czy i Ty nie robisz czegoś w kolejności, która może jest z pozoru wygodna, ale czy optymalna?