Przy okazji kilku meetupów i bezpośrednich rozmów, zdałem sobie sprawę, że istnieje duże niezrozumienie, co do przepływu informacji i prowadzenia spotkań w organizacjach stosujących Metodę Kanban. W odpowiedzi, postanowiłem wziąć na warsztat temat, który to dobrze objaśnia – Kadencje Kanbanu.
Kadencje Kanbanu to koncepcja, która sugeruje, jak zbudować sieć siedmiu pętli zwrotnych oraz jak ją ewolucyjnie wdrażać w celu zapewnienia sprawnego przepływu informacji i synchronizacji firmy na wszystkich jej poziomach.
Nie ma niczego?
Gdy zespół produktowy lub usługowy pracuje w sposób, który w uproszczeniu nazwiemy ciągłym powstają pytania:
jak zapewnić mu informacje konieczne do jego dobrego funkcjonowania (np. pracę nad właściwymi zadaniami we właściwej kolejności)
jak odbierać i komunikować informacje o postępie czy problemach?
jak dokonuje niezbędnej inspekcji i adaptacji?
jak synchronizuje się z resztą firmy, środowiskiem zewnętrznym?
czy jeśli nie mamy timeboxów, to czy nie mamy już żadnych form planowania, przeglądu i retrospekcji?
Tytułowe Kadencje Kanbanu podpowiadają, że rozwiązaniem powyższych problemów może być kilka typów spotkań, których ilość oraz częstotliwość, jak wiele rzeczy w Kanbanie, jest kwestią kontekstu i ewolucji. Chcę przedstawić ogólną koncepcję, którą rozwinę w serii kolejnych wpisów, szczegółowo opisujących każdy typ spotkania i idącej za nim pętli zwrotnej.
Są Kadencje!
Na Kadencje Kanbanu składają się następujące spotkania (pętle zwrotne):
Codzienne spotkanie (Daily Meeting) w formacie “przejścia przez tablicę”, których celem jest synchronizacja zespołu i jego skupienie na przepływie zadań, co do których dostarczenia się zobowiązał. To moment na przegląd postępu, identyfikację blokad i ich rozwiązanie, podjęcie współpracy. Zespół sprawdza czy pracuje zgodnie ze swoimi zasadami (limity WIP, definicje gotowości i ukończenia, itp..) i jeśli trzeba dokonuje korekt.
Uzupełnianie i zobowiązanie (Replenishment and Commitment Meeting) to spotkanie, które często nazywane jest odpowiednikiem scrumowego planowania. To okazja do uzupełniania buforu zadań dla zespołu o te najwartościowsze biznesowo, gotowe do pracy. Zespół podejmuje również zobowiązanie (commitment) co do ich dostarczenia. To spotkanie, które może odbywać się regularnie, lub w zależności od kontekstu i sytuacji dynamicznie, kiedy jest taka potrzeba. To spotkanie z “ludźmi biznesu”, którzy są w stanie uzasadnić i objaśnić wartość zadań.
Planowanie dostaw (Delivery Planning Meeting) to spotkanie dedykowane synchronizacji dostaw produktów i usług klientowi, szczególnie jeśli wymaga to zgrania kilku zespołów, określonego kalendarza dostaw. Naturalnie w przypadku pojedynczego i w pełni niezależnego zespołu może nie być potrzeby takiego spotkania. Jeśli obecny stan to wymusza to jest to moment zgrania oraz dyskusji jak to usprawnić.
Przegląd dostaw usług (Service Delivery Review) – jako, że Metoda Kanban mówi o dostarczaniu wartości w postaci usług, którymi może być również szeroko rozumiany produkt, to okazja do inspekcji i adaptacji tego jak dany zespół zapewnia satysfakcję klientom przez realizowanie dla nich dostaw. To moment na analizę metryk przepływu, czasu realizacji, jakości, wartości, impaktu na klienta oraz identyfikacji usprawnień.
Inspekcja wyników operacyjnych (Operations Review) – to typ spotkania podobny do przeglądu dostaw usług, ale obejmujący (jeśli taka istnieje) większą skalę, np. jednostkę biznesową, czy lokalizację, gdzie dokładniej dyskutowane są również kwestie kosztów i budżetów.
Przegląd ryzyk (Risk Review) – to spotkanie poświęcone identyfikacji, ocenie i podejmowaniu akcji związanych z różnego rodzaju ryzykami – począwszy od poziomu zespołu, aż po całą firmę i wpływ środowiska zewnętrznego na nią.
Rewizja strategii (Strategy Review) – to spotkanie o najszerszym i najbardziej długoterminowym spojrzeniu na organizację, które odbywa się na poziomie firmy. Powinno angażować najwyższy szczebel liderów, wszystkie jednostki wspierające. Jest okazją do inspekcji i adaptacji strategii, dostosowania oferowanych usług i produktów do potrzeb klientów i rynków.
Czy potrzebujemy ich wszystkich?
Najczęściej jest tak, że w organizacjach o złożoności większej niż pojedynczy zespół istnieją już niektóre z proponowanych spotkań. Warto więc je zmapować, przejrzeć listy uczestników i zastanowić nad obecną częstotliwością, by ustalić pełnię stanu obecnego a następnie wybrać jakieś podejście, co do ich ewolucji. Jeśli dany typ pętli zwrotnej nie istnieje, np. nie dokonujemy przeglądu ryzyk, to warto podjąć dialog z ludźmi, którzy mogą mieć kluczowe informacje z tego obszaru.
Co do samej częstotliwości, to również pozostaje to kwestią kontekstu. Jeśli organizacja ma swój obecny, wewnętrzny rytm, nie warto go na siłę zaburzać. Jeśli obecny rytm nie będzie wystarczający spróbować zmiany.
Jeśli organizacja spotkania “kiedy potrzeba” jest niemożliwa lub trudna logistycznie, to warto pomyśleć o stałej i wystarczającej częstotliwości. Swoją drogą taka sytuacja to moment, w którym Kadencje Kanbanu mogą uwidocznić pewien istniejący, ale dotąd akceptowany problem, np. niewystarczającą dostępność “ludzi biznesu” lub zarządu.
Skąd i po co?
Kadencje Kanbanu to temat, który pojawił się w “narzędziowniku” Metody Kanban już w roku 2015. Trochę niefortunnie został on przyjęty jako cześć konceptu Enterprise Services Planning (planowanie usług w dużych przedsiębiorstwach) a tym samym zaklasyfikowane jako plan skalowania (brrr…) dla wielkich firm. Tak nie jest. Kadencje Kanbanu są propozycją dla praktycznie każdej wielkości firmy, choć oczywiście stopień i tempo adopcji takiej sieci pętli zwrotnych zależą od wielu czynników – liczby zespołów, ich zależności, szybkości zmian na rynku, itp..
Kadencje po polsku
Na koniec jeszcze jedna uwaga. Nie istnieją oficjalne tłumaczenia nazw Kadencji Kanbanu na język polski. Oryginalne pięć z siedmiu z nich nazwano rzeczownikiem “review” najczęściej tłumaczonym na polski jako “przegląd”. Ponieważ dostrzegam subtelne, ale jednak istniejące różnice w tych spotkaniach, proponuję powyższe autorskie nazwy. Jestem naturalnie chętny do dialogu nad ich dopracowaniem.